Intervenir para fortalecer el AyA: una hoja de ruta técnica

Las recientes declaraciones de la presidenta electa Laura Fernández, en las que plantea la necesidad de intervenir el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA), abren una oportunidad relevante para reflexionar, desde una perspectiva técnica y propositiva, sobre cómo fortalecer una de las instituciones más estratégicas del país. 

Más allá del término utilizado, el fondo del mensaje apunta a una preocupación legítima: la necesidad de mejorar el desempeño institucional, la calidad del servicio que recibe la población y la capacidad del AyA para responder a los desafíos actuales y futuros.

El AyA fue concebido como una iniciativa estatal para mejorar la salud pública y garantizar el acceso universal al agua potable y al saneamiento. Durante décadas, la institución logró avances notables en cobertura, infraestructura y formación de capital humano técnico, sentando bases sólidas que hoy siguen siendo un activo fundamental. No obstante, el entorno en el que opera el AyA ha cambiado de manera significativa: mayor presión sobre las fuentes, efectos acumulados del cambio climático, restricciones financieras, creciente complejidad regulatoria y expectativas ciudadanas más altas en cuanto a continuidad, calidad y atención del servicio.

Un elemento estructural que condiciona este desempeño es que el AyA ejerce simultáneamente funciones de operador de servicios y de rector sectorial. 

Si bien este diseño permitió consolidar rápidamente el sector en etapas tempranas, hoy introduce rigideces, duplicidades y tensiones internas que dificultan la adopción de esquemas modernos de gestión empresarial y de inversión. Abordar esta realidad requiere una hoja de ruta clara, basada en diagnósticos técnicos, experiencia institucional y estándares de buenas prácticas observados en empresas de agua potable y saneamiento a nivel internacional.

Acciones inmediatas con impacto visible y operativo

Las medidas que deben activarse de forma inmediata tienen como objetivo recuperar el control operativo, generar confianza ciudadana y mostrar resultados tangibles en el servicio.

En gestión de operaciones, resulta prioritario fortalecer de manera decidida la atención de fugas mediante el uso de tecnologías modernas, incluyendo detección satelital y herramientas avanzadas de localización, que permitan reducir tiempos de respuesta y pérdidas reales. Este tipo de intervenciones tiene un impacto directo y perceptible para la población, tanto en la continuidad del servicio como en la reducción de averías recurrentes.

De igual forma, se vuelve indispensable establecer criterios estandarizados para la elaboración de balances hídricos a nivel nacional, así como una mayor transparencia en el proceso de emisión de disponibilidades de agua. Asimismo, resulta importante impulsar la emisión de cartas de disponibilidad hídrica y otros mecanismos de cooperación entre el sector público y privado en zonas de alto estrés hídrico y presión sobre el desarrollo.

En materia de inversiones, el foco inmediato debe estar en optimizar y acelerar la cartera existente. Esto implica revisar exhaustivamente los alcances de los proyectos en conjunto con las áreas operativas, reducir la dispersión de iniciativas y priorizar aquellas que incrementen la capacidad hídrica y la resiliencia del sistema en el menor plazo posible. La continuidad y aceleración de proyectos estratégicos, con el aseguramiento de equipos dedicados en los proyectos de mayor relevancia —como Orosi II y Agua para Guanacaste—, así como la interconexión masiva de pozos ya perforados, permiten generar mejoras visibles en el abastecimiento y reducir la percepción de escasez en regiones críticas.

Fortalecimiento de capacidades para sostener el cambio

Una vez estabilizada la operación y destrabados los principales cuellos de botella, el siguiente énfasis debe centrarse en consolidar capacidades técnicas, organizativas y tecnológicas.

En operaciones, esto incluye avanzar hacia esquemas robustos de macromedición, sectorización de redes, optimización energética y mantenimiento predictivo basado en datos confiables. Estas herramientas permiten mejorar la eficiencia operativa y reducir costos de manera sostenida.

En gestión de inversiones, se vuelve indispensable fortalecer la gobernanza de proyectos mediante metodologías modernas, incorporando enfoques ágiles cuando corresponda, evaluaciones financieras y económicas sistemáticas, y la adopción progresiva de herramientas como BIM. Esto debe integrarse en un sistema único de gestión de proyectos que facilite la toma de decisiones y la rendición de cuentas.

Desde la perspectiva comercial, este período es propicio para replantear el modelo de atención al cliente, incorporando segmentación, análisis de datos de reclamos, medición periódica de satisfacción, ampliación de canales de pago y automatización de procesos.

En el ámbito financiero y tarifario, se requiere avanzar hacia esquemas diferenciados por servicio, sistema o zona, así como mecanismos focalizados para atender poblaciones vulnerables, siempre en coordinación con la autoridad reguladora.

La gestión ambiental también debe fortalecerse mediante una estrategia integral de adaptación frente al cambio climático, apoyada en información técnica, estudios de demanda y control sistemático de la calidad del agua en la red. Todo ello requiere soporte tecnológico, lo que justifica la inversión en un sistema ERP institucional y la actualización continua de los planes de capacitación del personal. La aplicación permanente de estándares como AquaRating permite medir el desempeño y cerrar brechas frente a empresas referentes del sector.

Reorganización institucional con visión de largo plazo

Las transformaciones más profundas requieren una reorganización institucional integral. Complementando la eliminación de duplicidades y cuellos de botella, se propone la creación de unidades especializadas en gestión de pérdidas, atención nacional de disponibilidades, gestión tecnológica, innovación empresarial y georreferenciación integral de activos, usuarios e infraestructura. También resulta clave consolidar una Oficina de Gestión de Proyectos con un enfoque matricial o proyectizado que genere valor agregado real a la ejecución de inversiones.

Esta reorganización debe acompañarse de una revisión exhaustiva de manuales de puestos y estructuras organizativas, la introducción de esquemas de rotación y libre remoción en cargos estratégicos, y la tercerización de servicios de apoyo que no forman parte del núcleo del negocio institucional. Asimismo, se requiere fortalecer capacidades para estructurar proyectos mediante alianzas público-privadas y dar continuidad a los planes maestros como base dinámica de la cartera de inversiones.

Finalmente, se vuelve imprescindible impulsar una reforma estructural que permita separar claramente la función operativa de la rectoría del sector, dotando al AyA de un enfoque empresarial moderno, mayor autonomía y mecanismos financieros adecuados, como un Fondo Nacional de Agua que fortalezca la inversión en acueductos comunales.

Una oportunidad para fortalecer el AYA

La discusión planteada por la presidenta electa abre una oportunidad para actuar con visión técnica y responsabilidad institucional. Fortalecer al AyA no implica desconocer sus logros históricos, sino construir sobre ellos para responder a un entorno cada vez más exigente. 

Iniciar de manera simultánea acciones con impactos diferenciados en el tiempo es la única forma de asegurar que el AyA continúe siendo un pilar de la salud pública, el desarrollo económico y la sostenibilidad de Costa Rica en las próximas décadas.

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